Un investimento rilevante. Una persona chiave da assumere o rimuovere. L’ingresso in un nuovo mercato. Un’acquisizione. Una modifica del pricing.
Sono poche decisioni, ma possono cambiare il futuro dell’impresa.
Eppure spesso vengono affrontate dopo una giornata già consumata da problemi operativi, autorizzazioni, riunioni e decine di scelte che potrebbero essere gestite altrove.
McKinsey ha rilevato che i manager dedicano circa il 37% del proprio tempo al decision making e che il 61% ritiene che almeno metà di quel tempo venga utilizzato in modo inefficace.
Il costo più importante, però, non è il tempo.
È la qualità del giudizio con cui il leader arriva alle decisioni che non può delegare.
1. Non tutte le decisioni meritano la stessa energia
La decision fatigue descrive il deterioramento dell’efficacia decisionale dopo una sequenza prolungata di scelte complesse o impegnative.
La ricerca più recente suggerisce che il fenomeno non dipende da una semplice “batteria mentale” che si scarica, ma da una combinazione di fattori: carico di lavoro, frequenza delle decisioni, complessità, responsabilità, incertezza e contesto organizzativo.
Per un Executive la conseguenza pratica è semplice:
se troppe decisioni arrivano al vertice, il vertice diventa il collo di bottiglia dell’organizzazione.
Autorizzare micro-spese, risolvere problemi operativi o intervenire continuamente su decisioni delegabili significa utilizzare attenzione di alto livello su temi che non la richiedono.
Il rischio è arrivare alle decisioni strategiche con meno lucidità di quella che meritano.
2. La solitudine del vertice amplifica il problema
Essere circondati da persone competenti non significa necessariamente avere qualcuno con cui poter ragionare in modo completamente libero.
Il CFO, il direttore commerciale, i soci, il board e i consulenti possono offrire contributi preziosi.
Ma ciascuno osserva il problema da una posizione che contiene responsabilità, interessi, incentivi o conseguenze proprie.
Il CEO dispone quindi di molti interlocutori.
Molto più raramente dispone di interlocutori realmente indipendenti.
Ed è qui che la stanchezza decisionale può incontrare i bias cognitivi: confirmation bias, costi sommersi, eccessiva fiducia nell’esperienza passata.
Il problema non è la mancanza di competenze.
È la mancanza di qualcuno sufficientemente competente da comprendere il problema e sufficientemente indipendente da mettere in discussione il ragionamento.
3. La vera soluzione è una migliore architettura decisionale
Il punto non è semplicemente decidere meno. È decidere al livello giusto.
Un leader dovrebbe chiedersi periodicamente:
• Quali decisioni devo prendere personalmente?
• Quali posso delegare?
• Quali possono diventare procedure o criteri predefiniti?
• E quali, proprio perché strategiche, dovrebbero essere messe sotto stress prima di essere prese?
Le prime tre domande riducono il rumore. La quarta protegge la qualità delle decisioni più importanti.
Ed è qui che nasce una domanda decisiva:
chi sfida il pensiero del CEO quando la decisione può essere presa solo dal CEO?
Il ruolo dei Peer Advisory Board
Un Peer Advisory Board riunisce un numero ristretto di imprenditori, CEO e C-level in un ambiente riservato e strutturato.
Il suo valore non consiste nel decidere al posto del leader. Consiste nel sottoporre il suo ragionamento a prospettive indipendenti.
Un peer può chiedere:
• Quale ipotesi stai dando per certa senza averla verificata?
• Stai continuando questo progetto perché ha ancora senso o perché hai già investito troppo per fermarti?
• Qual è il rischio che non stai vedendo?
Domande di questo tipo non riducono la responsabilità del CEO. Rendono la decisione più robusta.
Perché il vantaggio di un Peer Advisory Board non consiste nell’avere più persone che decidono ma nell’avere più prospettive prima di decidere.
La responsabilità resta del leader.
La solitudine decisionale, invece, non deve necessariamente restare con lui.
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